Ева Борисова: Добрият лидер отглежда по-добри лидери
Интервю с д-р Ева Борисова – мажоритарен собственик и управител на Салвис фарма и лектор на Форум „Как изграждаме ангажираност на служителите в компаниите“ на 22 май 2015
В кой момент от пътя ти на лидер темата за въвличането на служителите в компанията стана централна за теб и защо?
Когато броят на служители достигна 20 човека започнах да си давам сметка, че губя все повече време в ситуаци от следния тип: Идва при мен служител и ми представя някакъв проблем. Начинът, по който се представя проблемът е – има проблем какво да правим. Когато питам за варианти на решения се оказва, че човекът изобщо не е мислил, защото му липсва съществена част от информацията свързана с този проблем, нещо повече – няма никаква идея от пълния списък с въпроси, на които трябва да си отговорим преди да коментираме възможностите за решение. Така неочаквано за себе си установих, че като мениджър не съм създала среда, която помага на хората да виждат цялата картина, и да могат да идентифицират проблемът, който се е появил с кои процеси в компанията е свързан и към кои други функции има отношение. Същото важи и за оценката на потенциалните решения. Ако реша проблема при мен по този конкретен начин, какви проблеми мога да създам в други части от системата. Изводите, които си направих са:
- Искам всички хора в компанията да разбират „голямата картина“, от която са част.
- Въпросите са по-важни от отговорите – всички трябва да се научим да формулираме качествени въпроси.
- За доброто решение на въпросите в повечето случаи се нуждаем от включването на повече от 2 мозъка и винаги трябва да сме наясно какво е тактическото и какво стратегическото решение.
Имаш ли своя тайна, с която ти оставаш въвлечен с целите на компанията?
Всеки път, когато някой много настоява да приоритизирам някаква задача, първият въпрос който си задавам е: Това важно ли е за компанията или само е спешно? – така всеки ден многократно се връщам към целите. Въпросите, които нямат съществено отношение към постигането на нашите цели систематично отиват на заден план. Аз разбирам, че за служителите на нашите клиенти тези отговори може и да са спешни, но изисквам на първо място да се поставят целите на нашата компания и служителите да имат умения за преговаряне, така че да управляват взаимоотношенията с клиентите по достатъчно продуктивен начин.
Въвлечените служители вървят ръка за ръка с промени в лидерския стил и цена, която да сме склонни да платим. Кои са промените, които ти направи? И каква е цената, която плащаш всеки ден?
За мен голямата битка е битката с егото ми. Наложи се да се науча и продължавам да се уча на търпение, безгранична вяра че колективната интелигентност надвишава личната ми и коренно промених отношението си към грешките. Понякога, дори когато съм сигурна, че предложеното от служителите решение не е най-доброто, оценявам потенциалните щети и ако не са много големи съзнателно оставям инициаторът да осъществи предложеното решение, а след това да анализира резултата. За мен основната задача на лидера е да отгледа още по-добри лидери. Човек не може да порасне, ако не му се дава възможност да прави грешки, да ги оцени като такива, да се научи бързо да се справя с емоционалния товар от грешката и да създаде стратегия за коригиращи действия.
Научих се също така, че най-големият враг на доброто е по-доброто. Така че замених вроденият си стремеж към перфекционизъм със способност да приемам всяко достатъчно добро решение, да подкрепям бързата му имплементация и в случай на нежелани странични ефекти бързо да организирам коригиращи действия.